Pasja w ruchu – co nas napędza

Hubert Renner DYREKTOR ZARZĄDZAJĄCY

Pasja do zmian Każda zmiana to nowe możliwości. To motto przyświeca Hubertowi Rennerowi od pierwszego dnia pracy w firmie FAULHABER, gdzie w 1983 roku zaczynał swoją podróż jako ślusarz. Od samego początku widoczne były jego talent do analitycznego myślenia i praktyczne podejście. Dzięki temu wcześnie zostały mu powierzone odpowiedzialne zadania, a z czasem awansował na coraz bardziej wymagające stanowiska. Jako zastępca kierownika robót montażowych, kierownik produkcji, a następnie upoważniony sygnatariusz i wreszcie CEO czterech zakładów produkcyjnych pan Renner odegrał kluczową rolę w kształtowaniu firmy na przestrzeni wielu lat. Od 2022 roku jako dyrektor zarządzający jest członkiem zespołu zarządzającego FAULHABER.

 Panie Renner, czy pamięta Pan warunki, w jakich pracowało się w zakładach FAULHABER w 1983 roku, kiedy zaczynał Pan pracę?

W tamtych czasach produkcja w zakładzie przy Mozartstraße charakteryzowała się ręcznymi stanowiskami pracy. W zakładzie Schönaich, który wytwarzał wtedy tylko silniki szczotkowe, produkcja była podzielona na trzy linie (uzwajania, montażu wstępnego i montażu końcowego) zależnie od procesów. Przez większość czasu liczba zapytań ofertowych i zamówień  przekraczała nasze zdolności wytwórcze. Przykładowo, kiedy klient zamawiał 100 silników (co wtedy było dużym zamówieniem!), często mieliśmy „moce” i zapasy na wyprodukowanie zaledwie 50 jednostek. Wtedy firma nie miała komputerów. Produkcja poszczególnych części i zespołów była planowana z użyciem kart indeksowych. W każdym dziale – zakupów, magazynowym i planowania produkcji – posiadała swoją skrzynkę na te karty. Wszystkie wpisy na kartach indeksowych były wprowadzane ręcznie. W najgorszych przypadkach mieliśmy cztery różne informacje o poziomie zapasów dla jednej i tej samej części: jedną z działu zakupów, drugą z magazynu, trzecią z działu planowania produkcji oraz czwartą – rzeczywistą – która była często określana na miejscu przez osobę odpowiedzialną za planowanie przed potwierdzeniem zamówienia.

 A więc popyt był większy niż podaż?

W tamtym czasie zapotrzebowanie na silniki FAULHABER stale rosło. Kamień milowy został osiągnięty, gdy otrzymaliśmy zamówienie na ponad 700 000 silników, które musieliśmy dostarczyć w ciągu jednego roku. Ilość ta była dwukrotnie większa niż nasza normalna wielkość produkcji. Wzrost zamówień i wynikający z niego rozwój działalności biznesowej umożliwiły nam wybudowanie nowego zakładu na Daimlerstraße, gdzie przeprowadziliśmy się w 1990 roku.

 Jakie podjęto działania, aby sprostać rosnącemu zapotrzebowaniu?

Zwiększono zatrudnienie pracowników zarówno płci męskiej, jak i żeńskiej. Częścią rozwiązania było wprowadzenie tzw. „zmiany kur domowych”. Wcześniej pracowaliśmy tylko na jedną zmianę, a to rozwiązanie zapewniło nam dodatkowe cztery godziny produkcji dziennie. To był początek ery pracy dwuzmianowej. Stanowiska robocze ustawiono jedno za drugim. Niektórzy monterzy siedzieli ramię w ramię. Musieliśmy długo uprzejmie przekonywać ówczesną dyrektorkę zarządzającą, panią Klingberg, aby nie parkowała swojego mercedesa w garażu, bo potrzebowaliśmy miejsca na dwie dodatkowe maszyny Arburg do formowania wtryskowego.

 Czy już wtedy musieliście mierzyć się z konkurencją?

Na początku nie za bardzo, ale między innymi przez szybko rozwijający się rynek w niedługim czasie musieliśmy mierzyć się z kilkoma szybko rozwijającymi się konkurentami. Zamówienia przestały być do nas kierowane automatycznie i musieliśmy zacząć o nie walczyć. Aby stworzyć strukturę kosztów pozwalającą nam zachować konkurencyjność cenową, systematycznie i konsekwentnie automaty zowaliśmy produkcję. Produkcja prawie wszystkich zespołów i dużych części końcowego zespołu została częściowo lub całkowicie zautomatyzowana w ciągu 10 lat. Liczba oferowanych przez nas wariantów stale rosła. Rozwiązania napędowe opracowywane pod konkretnego klienta były i nadal są podstawą sukcesu firmy FAULHABER. Tak ogromnej liczby części i numerów ID na wszystkich poziomach nie dało się już dłużej skutecznie organizować za pomocą kart indeksowych – doszliśmy nawet do sytuacji, w której obok siebie stały 2–3 skrzynki! Rozwiązaniem okazał się system PPS, który wdrożyliśmy w 1991 roku. Komputery przestały być rozrywką i stały się podstawą naszej pracy.

 Jak wymogi stawiane przez rynek wpłynęły na rozwój nowych technologii napędowych?

Rosnące znaczenie elektroniki również w sektorze napędów oraz spadające ceny podzespołów elektronicznych i wzrost ich dostępności sprawiły, że małe silniki zaczęły znajdować coraz więcej zastosowań. Firma FAULHABER znacząco zwiększyła swoje możliwości w zakresie rozwoju i wprowadziła kilka nowych linii silników. Różne napędy bezszczotkowe, płaskie silniki z wirnikami, silniki krokowe,  zintegrowane enkodery i niezbędne do nich sterowniki ruchu i sterowniki prędkości stały się nieodłącznymi elementami naszej oferty. W kontekście produkcji wiązało się to oczywiście z koniecznością zwiększenia liczby linii produkcyjnych.

 Jak firmie FAULHABER udało się ekonomicznie ogarnąć tak szeroką gamę produktów?

Posiadanie tak dużej liczby wariantów w postaci gotowych do sprzedaży produktów przestało być opłacalne. Rozwiązaniem stała się produkcja na zamówienie. To jednak wiąże się z o wiele mniejszymi partiami, a tym samym brakiem możliwości zautomatyzowania wszystkich poziomów list części. Aby osiągnąć odpowiednią strukturę kosztów, uruchomiliśmy nowe zakłady produkcyjne na Węgrzech i w Rumunii, które następnie stale rozbudowywaliśmy. W ten sposób zmieniliśmy się z prostego dostawcy silników w dostawcę systemów napędowych tworzonych na zamówienie i pod klienta.

 Czy duża liczba lokalizacji powodowała problemy?

Produkcja na zamówienie rozdzielona na kilka lokalizacji zawsze była i będzie dużym wyzwaniem dla osób zajmujących się organizacją. Naszą odpowiedzią na ten problem jest „SYNCHRONIZACJA PRODUKCJI ZAKŁADÓW”. Na podstawie wykresów radarowych oceniamy wydajność wszystkich zakładów w naszej sieci i stale wprowadzamy usprawnienia. Należą do nich m.in. programy CIP, zarządzanie halami produkcyjnymi, sterowanie Kanban produkcją, redukcja czasów wytwarzania,

zwiększenie elastyczności czy U-kształtne linie produkcyjne. Ze szczególną przyjemnością mogę stwierdzić, że nasza metodologia „synchronizacji produkcji zakładów” przyniosła nam w 2018 roku zwycięstwo w konkursie „Fabryka Roku” w kategorii „ Doskonała produkcja małych partii”.

 Jak ważne jest dla FAULHABER, aby wszyscy pracownicy wszystkich zakładów posiadali odpowiednie kwalifikacje?

Dla nas pracownik to ważna inwestycja.3–4 lata szkolenia w FAULHABER pozwalają zdobyć kwalifikacje umożliwiające wykonywanie ponad 100 zadań. Jest to realizowane konsekwentnie w każdej z naszych lokalizacji. Każdy zakład produkcyjny w każdej lokalizacji został wyposażony i zorganizowany w ten sam sposób. Jest to ważne dla synchronizacji produkcji w różnych lokalizacjach. Czy to na Węgrzech, w Rumunii, Szwajcarii czy w Niemczech – od razu można rozpoznać charakterystyczne środowisko produkcyjne FAULHABER. Dotyczy to również systematycznych szkoleń. Szkolenie kogoś przez 3 lata to ogromna inwestycja. Przekazanie szczegółowej i specjalistycznej wiedzy oraz poznanie zróżnicowanych linii produkcyjnych w zakresie umożliwiających sprawne z nich korzystanie niestety wymaga dużo czasu.

 Porozmawiajmy o obecnej sytuacji na świecie – czy firma FAULHABER jest odporna na kryzys?

Darwin był przekonany, że przetrwa nie gatunek najsilniejszy, tylko ten, który najlepiej potrafi się dostosować. Taka interpretacja teorii ewolucji to również doskonałe motto, którym powinna kierować się każda firma. Nie inaczej było z FAULHABER: w przeszłości musieliśmy często dostosowywać się do nowych warunków. Pandemia COVID-19 i jej konsekwencje zaburzyły – i dalej zaburzają – globalny łańcuch dostaw, i nie mam na myśli tylko papieru toaletowego (śmiech). Nagle materiały przestały być tak dostępne jak wcześniej. Czasy dostaw, podzespołów elektronicznych, wydłużyły się z niegdysiejszych 16 tygodni do 52–104 tygodni, a skąd mamy wiedzieć, ile i jakich części będziemy potrzebować za 1–2 lata? Kolejne niepewności, tym razem związane z surowcami i sektorem energetycznym, zostały spowodowane rosyjską inwazją na Ukrainę. Przed osobami zajmującymi się produkcją, planowaniem produkcji, zarządzaniem wydajnością, zaopatrzeniem i organizacją

stoją zupełnie nowe wyzwania. W tej sytuacji najlepszym wyjściem jest odwołanie się po raz kolejny do elastyczności, jaką firma FAULHABER wykazywała do tej pory. To wymaga jednak zmiany podejścia. Wcześniej motto branżowe brzmiało „dokładnie na czas”, teraz jednak musimy opracować nowe, bardziej aktualne metody zapewniania realizacji zleceń.

Wspomniał Pan o zmianie podejścia – co dokładnie miał Pan na myśli?

Omówmy to na przykładzie integracji pionowej: kiedy nie da się zagwarantować zewnętrznych dostaw części i produktów, musimy zacząć myśleć o ich wytwarzaniu we własnym zakresie. Już udało nam się uruchomić produkcję elementów zębatych, obudów ze zintegrowaną przekładnią wewnętrzną oraz części wytłaczanych. Obecnie rozważamy rozpoczęcie produkcji kolejnych części. W przypadku tych części i podzespołów, których nie jesteśmy w stanie wytworzyć sami, musimy posiadać odpowiednie zapasy magazynowe. Tu dobrym przykładem są półprzewodniki i łożyska kulkowe. Prognozowanie rodzaju i ilości zapasów magazynowych poszczególnych części jest dużym wyzwaniem. Tylko elastyczność w całym łańcuchu wytwórczym pozwoli nam właściwie i w odpowiednim czasie radzić sobie z przerwami w dostawach. Przy obecnych niepewnościach w dostawach materiałów możliwość realizacji zleceń ma pierwszeństwo przed minimalizacją kosztów. Innymi rozwiązaniami są stworzenie silnej sieci dostawców regionalnych, zmniejszenie zależności od jednego kraju czy firmy dostarczającej oraz dołączenie do stowarzyszeń zakupowych. Staramy się na jak najwcześniejszym etapie analizować zmieniające się potrzeby rynku we wszystkich regionach, w których prowadzimy sprzedaż, i wykorzystywać wyniki tej analizy w naszych prognozach, inwestycjach i projektach. To pozwala nam podejmować lepsze decyzje w zakresie zaopatrzenia, zarządzania wydajnością i skalowania linii produkcyjnych.

Na jakiej podstawie decydujecie, w co inwestować?

Udało nam się zapewnić sprawną komunikację między kierownikami sprzedaży i regionami – od kierowników regionalnych po kadrę zarządzającą wyższego szczebla, wszyscy dostarczają nam cennych informacji, które pomagają nam podejmować właściwe decyzje. To na podstawie tych informacji planujemy nasze inwestycje. Nigdy wcześniej nie inwestowaliśmy tak jak w tym roku i nie zmieni się to w kolejnych latach. Pomaga nam w tym jednorodna, przypominająca rodzinę struktura  udziałowców – firma FAULHABER zawsze chętnie inwestowała niezbędny kapitał w dobre pomysły. Zaufanie pokładane w firmie przez udziałowców jest odwzajemniane przez zaufanie pracowników do udziałowców i firmy. To był i nadal jest niezwykle ważny czynnik sukcesu. Przyjrzyjmy się przykładowo produkcji w pomieszczeniach czystych, jaką właśnie uruchomiliśmy w naszych zakładach w Niemczech. To tam zaczęliśmy wytwarzać nasze pierwsze implantowane urządzenia medyczne oraz urządzenia do automatyzacji produkcji półprzewodników, wymagające niezwykłej precyzji i najwyższego stopnia czystości. Jeśli te projekty sprawdzą się, za 3–4 lata możemy zacząć realizować 50, 60, 70 zleceń w pomieszczeniach czystych w Schönaich.

Do czego Pana zdaniem powinna w przyszłości dążyć firma FAULHABER?

Moim zdaniem musimy traktować obecne wyzwania jak nowe możliwości. Nasza strategia rynku docelowego pomaga nam analizować rynki o największym potencjale przyszłego rozwoju. Przyszłość to, na przykład, robotyka i automatyka przemysłowa. Bez względu na to, jaki kierunek wybierzemy – logistyka, przemysł rolniczy, technologie medyczne i laboratoryjne czy robotyka – możliwości są ogromne. Wszystkie roboty potrzebują silników, a zwłaszcza silników o małym poborze. Plątanina kabli zasilających nie sprzyja elastycznej i swobodnej pracy, dlatego roboty potrzebują akumulatorów. A w przypadku pracy na akumulatorach niski pobór mocy ma wręcz krytyczne znaczenie. I tu właśnie wkracza firma FAULHABER, która jest pionierem w tym zakresie. To są czynniki sukcesu dla rynków przyszłości – taka właśnie jest firma FAULHABER!