Dlaczego nawet dobre projekty nie udają się?

Słońce świeciło, instalacja działała poprawnie, zaś dostawca energii rozliczał się zgodnie z umową prosumencką. Natomiast ja sam, uznając że mam już darmowy prąd, zainstalowałem międzyczasie dwa spore klimatyzatory, żona dołożyła suszarkę do ubrań, zaś dzieci… jakoś zapominały o wyłączaniu światła. W efekcie w rachunkach pojawiło się dodatkowe zużycie 1,5 MWh rocznie. Przekładając to na język projektowy: zmieniłem parametry wdrożenia w trakcie jego trwania i nie doceniłem istotności czynnika ludzkiego.

Chyba nie jestem wyjątkowy, bowiem wiele większych i poważniejszych projektów biznesowych nie udaje się z podobnych powodów. Lista przyczyn porażek jest długa i obejmuje m.in.: zmiany priorytetów organizacji oraz celów projektu, nieodpowiednie planowanie i wykorzystanie zasobów, niepoprawnie zdefiniowane oczekiwania czy zadania w ramach projektu, niepoprawną komunikację w obrębie zespołu oraz złe zarządzanie projektem i jego monitorowanie. Generalnie nieudany projekt to taki, którego wykonanie nie zapewnia założonych rezultatów w ramach uzgodnionego budżetu i okresu. W praktyce to jednak interesariusze decydują o tym, czy był on sukcesem czy porażką – na bazie własnego osądu i satysfakcji z rezultatów.

Z projektami technologicznymi – w obszarze IT czy programistycznymi, wcale nie jest inaczej. Według badań nawet 50-70% takich przedsięwzięć nie udaje się. Powodami są tu również kwestie nieodpowiedniej strategii, zmian celów i niewłaściwego prowadzenia projektów, ale też dochodzi niepoprawny dobór technologii oraz zbyt duże przywiązanie zespołów do spraw technologicznych przy pomijaniu tych dotyczących rynku oraz klientów.

Może więc w przemyśle, a dokładniej w obszarze automatyzacji jest lepiej? Czy obecność inżynierów i specjalizowany charakter projektów powodują, inwestycje udają się, zaś projekty modernizacyjne są trafione? Statystycznie odsetek zakończonych sukcesem wdrożeń jest większy, natomiast te nieudane wiążą się najczęściej z brakiem ich użyteczności. Sam widywałem w zakładach produkcyjnych różne maszyny czy roboty mobilne przykryte folią, bowiem okazywały się one nieprzydatne. Widywałem też coboty pracujące w wygrodzeniach bezpieczeństwa, gdyż bez nich były zbyt wolne. Rozmawiałem wielokrotnie z pracownikami krytykującymi narzucone im zmiany – to również nic nadzwyczajnego.

Problemy z wdrożeniami w naszej branży związane są m.in. z obszarem technicznym (niedopasowanie do infrastruktury, konieczność wspierania zbyt wielu systemów informatycznych), procesowym (rozwiązania zbyt złożone pod względem potrzeb firmy, zaburzenia bieżącego funkcjonowania zakładu) czy ludzkim (niedopasowanie technologii, brak motywacji do korzystania z niej). Również samo zarządzanie projektami w przemyśle jest niełatwe ze względu na częstą konieczność współpracy pomiędzy różnymi działami (OT, IT i inne), brakami w dostępności specjalistów oraz obecnością firm zewnętrznych (integratorów systemów). Lista zawiera też wskazania dotyczące braku zaangażowania w projekty pracowników z poziomu shop-floor.

Jak sobie radzić? To temat na osobny felieton, natomiast literatura oraz praktycy z obszaru zarządzania podają tu wiele wskazówek. Określanie realistycznych celów, stosowanie metodyk prowadzenia projektów, właściwe planowanie i komunikacja oraz przekonywanie interesariuszy – to niektóre z nich. Porady te są uniwersalne i można je aplikować niezależnie od branży czy rodzaju wdrożenia. Działają one również w projektach cyfrowej transformacji przedsiębiorstw (w Przemyśle 4.0), w przypadku których mamy zresztą coraz większą wiedzę i doświadczenia praktyczne wypracowane przez branżę.

Jeżeli miałbym wskazać jeden, kluczowy czynnik dla powodzenia jakichkolwiek projektów – byliby nim ludzie. W przemyśle właśnie operatorzy maszyn, służby utrzymania ruchu i różni inżynierowie pracujący na co dzień w obszarze produkcji mają najlepszą wiedzę praktyczną i to od nich projekty powinny się zaczynać, i na nich kończyć. Również w odniesieniu do Industry 4.0 ludzie powinni znajdować się w centrum uwagi. Są oni nie tylko projektantami, wykonawcami, ale też przyszłymi użytkownikami technologii. I im bardziej projekty będą ich wspierały, im będą lepiej dopasowane do potrzeb firmy oraz jej procesów, tym prawdopodobieństwo porażki będzie szybko malało.

Zbigniew Piątek