Całkowity koszt inwestycji w robotyzację. Co naprawdę rozstrzyga o wyniku?

W trakcie zakupu stanowiska zrobotyzowanego najwięcej wysiłku pochłania negocjowanie ceny, czyli jedynej pozycji, która zostanie ustalona dokładnie.

Weźmy konkretny przykład: stację paletyzującą za 350 tys. zł, w kwocie obejmującej robota, chwytak, wygrodzenie, integrację i uruchomienie. Wynegocjowanie pięcioprocentowego upustu obniża tę cenę o 17,5 tys. zł. To korzyść jednorazowa i całkowicie pewna. Obok niej w tym samym arkuszu stoi zakładana wydajność stanowiska, czyli liczba cykli deklarowana przez producenta dla danego zestawu. Przy dwóch zmianach i 250 dniach roboczych stanowisko ma do przepracowania 4 tys. godzin w roku. Jeżeli w docelowym procesie osiągnie o 5% mniej niż przyjęto w arkuszu, ubytek odpowiada 200 godzinom produkcji rocznie, a przez pięć lat – tysiącu godzin. To równowartość kwartału pracy tej stacji. Rabat jest wielkością ustaloną, a wydajność deklaracją odniesioną do warunków modelowych. Producent odpowiada za sam zestaw, natomiast to, ile z deklarowanej wydajności zostanie w konkretnym procesie, zależy od detalu, sposobu podawania i częstotliwości zmian asortymentu.

Z CZEGO SKŁADA SIĘ KOSZT POSIADANIA

Całkowity koszt posiadania (TCO) to suma wydatków na dany zasób od chwili zakupu aż do wycofania go z eksploatacji. Różnica wobec zwykłej kalkulacji nie polega na dłuższej liście pozycji, lecz na innym pytaniu. Nie o to, ile kosztuje maszyna, tylko o to, ile będzie kosztowała przez kolejne lata.

Ramy takiego rachunku dla procesu zakupowego opisała Lisa Ellram, dzieląc wydatki na te sprzed transakcji, w jej trakcie oraz po niej. Inżynieria opisuje to samo przez fazy życia maszyny – od projektu i instalacji, po eksploatację i wycofanie, na czym opierają się wytyczne VDI 2884 oraz norma IEC 60300-3-3. Praktyczny wniosek z obu podejść jest ten sam. Nakład początkowy to tylko część rachunku, a reszta rozkłada się na lata, w których maszyna pracuje.

W przykładzie, który za chwilę policzymy, sam zakup odpowiada za blisko dwie trzecie pięcioletniego kosztu stanowiska. Zestawmy więc pięcioletni koszt stanowiska zrobotyzowanego z kosztem wykonywania tej samej pracy ręcznie.

Po stronie maszyny przyjmujemy:

• nakład początkowy, wynoszący 350 tys. zł;
• pracę na dwie zmiany przez 250 dni w roku;
• jedną piątą etatu technika o pełnym koszcie pracodawcy 10 tys. zł miesięcznie – kwota odpowiadająca kosztowi pracodawcy przy wynagrodzeniu brutto rzędu 8 tys. zł, typowym dla technika utrzymania ruchu;
• serwis wraz z częściami zamiennymi za 4,2 tys. zł rocznie;
• energię przy poborze 1 kW i cenie złotówki za kilowatogodzinę, czyli 4 tys. zł rocznie.

Po stronie pracy ręcznej przyjmujemy:

• pełny koszt pracodawcy operatora, czyli ok. 7440 zł miesięcznie – kwota odpowiada średniej pensji na stanowisku magazyniera wg raportów Hays oraz ogólnopolskiego badania wynagrodzeń Sedlak&Sedlak na podstawie danych GUS;
• jedną osobę na zmianie, czyli dwie osoby łącznie;
• piętnaście dni absencji rocznie, liczonych jako koszt zastępstwa ponad wynagrodzenie chorobowe, oraz jedną rekrutację, za 4 tys. zł;
• braki wynikające ze zmęczenia operatora za 5 tys. zł rocznie – bez indeksacji, bo zależą od wolumenu produkcji, a nie od stawek;
• ryzyko wypadkowe za 2 tys. zł rocznie, indeksowane w tempie wzrostu wynagrodzeń, bo składka wypadkowa liczy się od podstawy płac.

Koszty utrzymania maszyny rosną o 5% rocznie, a wynagrodzenia o 6, zgodnie z dynamiką raportowaną przez GUS dla sektora przedsiębiorstw w I półroczu 2026 r.

Zera w zamieszczonej tabeli wymagają komentarza. Nie oznaczają, że dana kategoria nie istnieje, lecz że w przyjętym modelu automatyzacja usuwa jej źródło, jakim jest zmęczenie operatora i ręczne przenoszenie ciężarów. Cały rachunek prowadzimy też na wielkościach przed opodatkowaniem, żeby obie kolumny porównywać na tych samych zasadach. Nie doliczamy również planowanych przeglądów jako utraconej produkcji, bo ośmiogodzinny serwis mieści się poza czasem pracy stacji.

Osobnego słowa potrzebuje nadzór operatorski, czyli druga co do wielkości pozycja po stronie maszyny, a zarazem taka, którą oferty zwykle pomijają. Nie chodzi o pełny etat. W przyjętym przykładzie po wybraniu programu stacja pracuje samodzielnie, a udział człowieka sprowadza się do odebrania pełnej palety, dostarczenia pustego nośnika i wybrania programu przy zmianie wyrobu. Stąd 0,2 etatu, liczone łącznie dla obu zmian. Nawet tak niewielki udział kosztuje przez pięć lat 135 tys. zł, a to blisko trzy razy więcej niż całe utrzymanie stanowiska w tym samym okresie. Jest to zarazem jedna z niewielu pozycji tej kolumny, na którą inwestor ma jeszcze wpływ po uruchomieniu stanowiska, ponieważ nakład jest wtedy poniesiony, a umowa serwisowa podpisana. Wybór programu da się przenieść zdalnie do biura, a transport palet powierzyć mobilnym platformom autonomicznym. Jedno i drugie jest jednak osobnym wydatkiem, więc zaoszczędzoną część etatu trzeba zestawić z nakładem, którego wymaga.

W ofertach, które przechodzą przez moje ręce, pozycja opisująca ten czas obsługi w 95% przypadków jest pomijana z prostego powodu – dostawca skupia się na cenie maszyny, a samą obsługę i jej czas pokazuje na żywo podczas prezentacji i rozmów dla danego stanowiska. To inwestor w swoim TCO musi ten czas wycenić, w zależności od tego, czy poziom skomplikowania stacji pozwoli na jej obsługę przez pracownika niższego szczebla, czy wymusi zaangażowanie specjalisty.

Zestawienie obu kolumn ujawnia coś, co przeczy obiegowej narracji. Suma po stronie pracy ręcznej wynosi prawie 1,13 mln zł wobec 531 tys. po stronie maszyny, ale za blisko 90% kosztów procesu manualnego odpowiada jedna pozycja, czyli wynagrodzenia. Wszystkie pozostałe składniki, chętnie przedstawiane jako koszty ukryte, dokładają łącznie 119 tys., a więc mniej więcej jedną dziesiątą. Samą pozycję płacową warto jeszcze rozłożyć na dwie części. Bez indeksacji ta sama obsada kosztowałaby 893 tys. zł, a przyjęty wzrost o 6% rocznie dokłada kolejne 114 tys., czyli mniej więcej tyle, ile wszystkie pozostałe pozycje tej kolumny razem wzięte. Zauważmy przy tym, czego w tych liczbach nie ma. W piątym roku obsada kosztuje o jedną czwartą więcej niż w pierwszym, ale strona maszyny drożeje niemal identycznie, bo o 25%. Obie kolumny rosną w podobnym tempie i to nie ono tworzy różnicę. Tworzy ją poziom kosztu pracy, ponad sześciokrotnie wyższy od kosztu utrzymania stanowiska już w pierwszym roku.

Rys. 1. Analiza skumulowanego TCO (5 lat)

Na wykresie (rys. 1) widzimy kumulowany koszt całkowity w horyzoncie pięcioletnim. Linia czarna to narastający koszt procesu ręcznego, a czerwona oznacza koszt stanowiska zrobotyzowanego wraz z nakładem początkowym – obie przed opodatkowaniem. Ich przecięcie po dwóch latach wyznacza moment zwrotu. Linia zielona przerywana pokazuje zysk nominalny po podatku i tarczach podatkowych, a ciągła – ten sam zysk po zdyskontowaniu kosztem kapitału, dlatego obie przecinają zero nieco później.

W tym miejscu warto rozdzielić dwa wskaźniki, które w rozmowach o robotyzacji bywają używane zamiennie, choć odpowiadają na zupełnie różne pytania.

Pierwszy to zwrot z inwestycji, w skrócie ROI. Mówi on, ile inwestycja zarobiła ponad to, co w nią włożono i podaje tę nadwyżkę jako procent nakładu początkowego. Liczy się go narastająco, od dnia zakupu do wybranej daty, więc jego wartość zależy od tego, ile lat obejmiemy rachunkiem. Na naszym stanowisku widać to bardzo wyraźnie. Po pierwszym roku oszczędności sięgają 168 tys. zł wobec nakładu 350 tys., więc inwestycja jest jeszcze pod kreską, a zwrot wynosi minus 52% nakładu. Po pięciu latach ten sam wskaźnik pokazuje już jednak plus 170% nakładu. Ta sama maszyna i ten sam rachunek, a liczby nie do porównania. Zwrot z inwestycji podany bez okresu, którego dotyczy, nie znaczy więc nic.

Drugi wskaźnik oznacza okres zwrotu i odpowiada na pytanie, kiedy pieniądze wrócą. Jest to moment, w którym narastające oszczędności pokryją nakład początkowy. Jedna data, ta sama niezależnie od tego, jak długi horyzont ktoś wybierze do prezentacji. Dla naszego stanowiska wypada po dwóch latach i to ją widać na wykresie jako przecięcie czarnej i czerwonej krzywej.

Tu leży źródło częstego nieporozumienia. O zwrocie z inwestycji mówi się, że jest krótszy albo szybszy, tymczasem procent nie ma długości ani tempa. Krótszy może być okres zwrotu i to on odpowiada na pytanie, które zadaje osoba pilnująca budżetu. ROI liczone na dziesięć lat opiera się głównie na latach, których nikt rzetelnie nie przewidzi, a okres zwrotu wynika z przepływów najbliższych kilkunastu kwartałów. Jeżeli potrzebna jest jedna liczba opisująca tempo w skali roku, służy do tego wewnętrzna stopa zwrotu, liczona z tych samych przepływów, tyle że z uwzględnieniem ich rozłożenia w czasie, i dla tego stanowiska wynosi blisko 43% rocznie.

Wszystkie te liczby wynikają wprost z przyjętych założeń, a sprawdzenie, które z nich naprawdę ważą, bywa ciekawsze niż sam wynik. W tym modelu rozstrzyga wolumen zastąpionej pracy. Przejście z dwóch zmian na jedną wydłuża zwrot z dwóch lat do ponad czterech, a pięcioletni zwrot z inwestycji spada ze 170 do 28%. Tempo wzrostu płac, któremu zwykle przypisuje się główną rolę, waży znacznie mniej, bo obniżenie go z 6% do 3 przesuwa moment zwrotu o niecały miesiąc. Nawet wariant najostrożniejszy, czyli jedna zmiana przy płacach rosnących o 3%, domyka się przed końcem piątego roku. Model pomija natomiast awarie nieplanowane po stronie maszyny oraz to, co dzieje się po piątym roku, czyli wartość rezydualną stanowiska i koszt jego wycofania z eksploatacji. Rachunek ma rozstrzygać, a nie potwierdzać z góry przyjętą tezę.

ZMIENNA, KTÓREJ NIE SPOSÓB ZMIERZYĆ

Rachunek zamknęliśmy na pięciu latach, bo tyle zwykle obejmuje analiza inwestycyjna. Eksploatacja na tym się jednak nie kończy i to właśnie poza tym horyzontem leży pytanie o dostępność podzespołów, dokumentacji i ludzi potrafiących naprawić urządzenie. Nie jest tak, że kupujący o tym zapominają. Umowy standardowo określają okres dostępności części oraz czas reakcji serwisu – często dobę na kontakt i dwie lub trzy na przyjazd, a przy zakupie za kilkaset tysięcy złotych takie zapisy są rzeczą oczywistą.

Problem leży w egzekwowalności tych zapisów. Klauzula jest warta tyle, ile możliwość wyegzekwowania jej od konkretnego kontrahenta. Przy dostawcy odległym geograficznie i organizacyjnie zdarza się, że uruchomienie stanowiska przeciąga się o wiele miesięcy, a odpowiedzialności praktycznie nie ma do kogo skierować. Decyzja bywa wtedy opisywana krótko: było taniej, zaryzykowaliśmy, teraz stoimy. Koszt takiego scenariusza to nie cena brakującej części, lecz utracona produkcja oraz zakup rozwiązania zastępczego pod presją terminu. W ujęciu księgowym oznacza to odpisanie niezamortyzowanej wartości dotychczasowego urządzenia i nieplanowany nakład inwestycyjny. Płaci się za tę samą funkcję po raz drugi.

W ostatnich trzech latach widziałem lub słyszałem od klientów o ponad dziesięciu takich sytuacjach. Inwestor skuszony opcją zaoszczędzenia kilkudziesięciu procent ostatecznie dopłacał do poziomu droższego, lokalnego rozwiązania. Problem w tym, że horyzont czasowy wydłużał się wtedy o osiem do dwunastu miesięcy. Pierwsze trzy miesiące to próby kontaktu z dostawcą ze Wschodu, wysłanie technika „na odczepnego” i niekończąca się batalia obu stron – podczas gdy linia stoi. Po pół roku straty wynikające z opóźnienia zaczynają się kumulować, rosną nerwy i rozpoczyna się poszukiwanie lokalnego integratora, który podjąłby się uruchomienia stacji. Często wiąże się to z przebudową całego systemu sterowania i bezpieczeństwa (safety), więc znalezienie chętnego na takie przedsięwzięcie jest po prostu trudne w rozsądnych pieniądzach. Inni po trzech latach, przy pierwszej poważniejszej awarii, dowiadywali się, że firma dostarczająca rozwiązanie już nie istnieje, serwisu w Europie brak, a części zamienne są nieosiągalne.

W tym konkretnym przypadku po kilku tygodniach poszukiwań udało się znaleźć zamienniki i uratować sytuację, ale kosztowało to sporo stresu i przestoju. Dlatego równie ważne jak weryfikacja samego sprzętu jest sprawdzenie dostawcy, ludzi stojących za wdrożeniem oraz ich zdolności do utrzymania stacji w ruchu przez kolejne lata.

Tego ryzyka jednak nie da się wyliczyć, bo dane porównawcze nie istnieją. Ani nabywca, który podpisał nietrafną umowę, ani dostawca, który zniknął z rynku, nie mają powodu, by takie historie opisywać. Ocena musi więc być jakościowa i dotyczy nie maszyny, lecz kontrahenta. Sprowadza się do jednego pytania: czy za kilka lat będzie z kim rozmawiać? Odpowiedzi szuka się w rzeczach sprawdzalnych, takich jak liczba wdrożeń pracujących w regionie, zaplecze serwisowe, które za nimi stoi, oraz to, jak długo dostawca utrzymuje się na rynku i czy ma czym odpowiadać za swoje zobowiązania. Skala zjawiska jest na tyle powtarzalna, że doczekało się ono własnej wytycznej – VDI 2882, o zarządzaniu przestarzałością sprzętu. Nie chodzi tu o przywiązanie do marki ani o zaufanie na słowo. Chodzi o to, czy w piątym roku będzie od kogo kupić część i kto ją wymieni.

Na marginesie jedna zmiana warta odnotowania. Od 20 stycznia 2027 r. dyrektywę maszynową zastępuje nowe rozporządzenie unijne, które ma wyraźniej zakreślić, kiedy zmiana w używanej maszynie wymaga ponownej oceny bezpieczeństwa. Praktyka dopiero się ukształtuje, ale wniosek dla inwestora jest już dziś prosty. Zakres przyszłych przezbrojeń taniej objąć pierwotną oceną ryzyka niż wracać do niej po latach.

CO Z TEGO WYNIKA DLA PRZEDSIĘBIORCY?

Wróćmy do punktu wyjścia. Efektem rzetelnej analizy nie powinna być pojedyncza kwota, lecz odpowiedź na pytanie, od czego opłacalność przedsięwzięcia zależy w stopniu decydującym. Rozstrzyga zwykle wolumen zastąpionej pracy oraz to, na ile pewny jest dostawca. Wydajność osiągana w docelowym procesie działa tą samą dźwignią, bo jej niedobór oznacza, że stanowisko przejmuje mniej pracy, niż założono. Cena zakupu i tempo wzrostu płac ważą znacznie mniej. Jeżeli niewielka zmiana jednego założenia odwraca wynik, to przed decyzją trzeba doprecyzować dane wejściowe, a nie prowadzić kolejną rundę rozmów o rabacie.

Sama metodyka nie jest szczególnie skomplikowana. Trudność polega na skompletowaniu założeń, którymi rozmówcy na etapie ofertowym zwykle nie dysponują, oraz na pilnowaniu symetrii porównania – tak, aby po obu jego stronach występowały te same kategorie wydatków. Dlatego rachunek warto przejść z kimś, kto robi to regularnie i ma dane z eksploatacji, a nie wyłącznie ze specyfikacji. Część zespołów inżynierskich, w tym ten, w którym pracuję, korzysta w tym celu z własnych kalkulatorów TCO, obejmujących pełną strukturę wydatków po obu stronach, wartość pieniądza w czasie oraz skutki podatkowe policzone dla konkretnego zakładu. Taka weryfikacja zajmuje jedno spotkanie i do niczego nie zobowiązuje, a niekiedy kończy się wnioskiem, by inwestycji na razie nie realizować. Godzina spędzona nad założeniami bywa warta więcej niż tydzień negocjacji.

Do rachunku wchodzi jeszcze jeden element, istotny akurat w tym roku. Ulga na robotyzację pozwala odliczyć od podstawy opodatkowania dodatkowe 50% kosztów poniesionych na automatyzację i obejmuje koszty do końca roku podatkowego rozpoczętego w 2026 r.

Zakres wydatków objętych ulgą – w szczególności dotyczących integracji, wygrodzenia i osprzętu otaczającego robota – bywa kwestionowany przez organy podatkowe. Część interpretacji zawęża ulgę do samego robota przemysłowego w rozumieniu ustawy, a część sądów administracyjnych dopuszcza szersze ujęcie. Zakres warto więc ustalić z księgowością przed podpisaniem umowy, bo różnica w rozliczeniu potrafi sięgnąć kilkudziesięciu tys. zł.

Spór nie jest przesądzony. Sama data podpisania umowy nie decyduje o wysokości odliczenia – decyduje to, ile odpisów amortyzacyjnych trafi do kosztów podatkowych do końca roku podatkowego rozpoczętego w 2026 r. Im wcześniej stanowisko wejdzie do ewidencji, tym większa część nakładu zdąży się zakwalifikować, dlatego pozostałe kwartały mają wymierną wagę. Przy amortyzacji liniowej i zakupie w czwartym kwartale 2026 r. do kosztów wejdzie zaledwie kilka procent wartości stanowiska. Przy jednorazowym odpisie do 100 tys. zł, dopuszczonym dla małych podatników i rozpoczynających działalność, rachunek wygląda inaczej. Wariant podatkowy warto przeliczyć z księgowością, zanim ustali się termin zakupu, a nie po.

ANALIZA HORYZONTU

Na koniec wniosek, który brzmi paradoksalnie tylko na pierwszy rzut oka. Rozwiązanie droższe w ofercie bywa tańsze w horyzoncie pięciu czy ośmiu lat, jeżeli stoją za nim: dostępny serwis, przewidywalna dostawa części i partner, którego da się rozliczyć z umowy. Różnicę w cenie zakupu widać od razu i jest jednorazowa. Różnica w kosztach utrzymania i w ryzyku przestoju wraca co roku, a przy dostawcy odległym potrafi ona zdominować cały rachunek. Nie znaczy to, że tańsza oferta jest z zasady gorsza. Znaczy to tyle, że jej przewagę trzeba policzyć w tym samym horyzoncie co resztę, a nie na etapie porównywania dwóch kwot z pierwszej strony oferty.

Norbert Szponar
norbert.szponar@elmark.com.pl

Źródło: Elmark Automatyka