W naszych wcześniejszych redakcyjnych wywiadach dużo miejsca poświęcaliśmy cyfryzacji, Przemysłowi 4.0, cyberbezpieczeństwu i elektromobilności. Dziś chciałabym spojrzeć szerzej – na rolę Polski w globalnym przemyśle. Jak z Państwa perspektywy zmieniła się ona w ostatnich latach?
Maciej Merek: Polska przechodzi naturalny proces rozwoju: od roli realizatora do etapu, w którym produkcji coraz częściej towarzyszy własny rozwój. Podobną drogę pokonywała w latach sześćdziesiątych ub. wieku Japonia, rozpoczynając od montażu i korzystania z licencji. Dziś nie trzeba tłumaczyć, jaką pozycję zajmuje w światowej gospodarce.
Polscy producenci również coraz mocniej liczą się globalnie. Widać to choćby w branży gier komputerowych, produkcji autobusów – w tym elektrycznych, wyposażenia kolejowego czy wybranych obszarach związanych ze sztuczną inteligencją. Potwierdza to także nasza struktura sprzedaży: klienci potrzebują coraz bardziej nowoczesnych komponentów, więc właśnie takich rozwiązań sprzedajemy coraz więcej.
Phoenix Contact działa dziś w Polsce, opierając się na kilku filarach: sprzedaży i wsparciu klientów we Wrocławiu, produkcji w Nowym Tomyślu i Rzeszowie oraz kompetencjach biznesowych i technologicznych rozwijanych w Poznaniu. Czy taki model jest odpowiedzią na potrzeby rynku, czy elementem długofalowej strategii Grupy Phoenix Contact? Jaką rolę odgrywa współpraca pomiędzy tymi lokalizacjami?
MM: Rozwój firmy w danym kraju zawsze musi mieć uzasadnienie biznesowe. W naszym przypadku odpowiadamy zarówno na globalne potrzeby produkcyjne Grupy Phoenix Contact, jak i na zapotrzebowanie rynku na dobre komponenty automatyki przemysłowej.
Polska ma wiele atutów: dobrze wykształconych pracowników, nadal rozsądne koszty działalności, członkostwo w Unii Europejskiej, ujednolicone standardy oraz bardzo dobre połączenia z Europą i światem. Nasza gospodarka rozwija się także w jednym z najwyższych temp w Unii, co tworzy atrakcyjny rynek zbytu.
Lokalizacje produkcyjne Phoenix Contact stale współpracują z organizacją handlową. Możemy pokazywać klientom jakość już na etapie produkcji, testów i logistyki, a także wskazywać, jak wiele kupowanych przez nich komponentów powstaje w Polsce. Co ważne, we własnych fabrykach wykorzystujemy nasze własne rozwiązania. W ten sposób budujemy przewagę konkurencyjną.
Local Content bywa utożsamiany z udziałem lokalnych dostawców lub skalą zakupów w regionie. Co oznacza to pojęcie z perspektywy Phoenix Contact w Polsce?
Marcin Poznański: Tradycyjne wskaźniki, takie jak liczba miejsc pracy czy wartość inwestycji, nadal są istotne. Dziś jednak o rzeczywistej wartości obecności globalnej firmy w Polsce decyduje przede wszystkim to, jakie kompetencje rozwija ona lokalnie, za jakie procesy bierze odpowiedzialność i co wnosi do globalnych struktur.
Dla nas Local Content oznacza lokalne kompetencje, decyzje, odpowiedzialność i rozwój technologii. Kluczowe procesy – od projektowania i rozwoju, przez automatyzację, aż po wsparcie operacyjne – są prowadzone w Polsce przez zespoły dysponujące wiedzą, doświadczeniem i autonomią działania. Fundamentem Local Content są ludzie i ich zdolność do przejmowania odpowiedzialności za cały cykl życia produktu lub procesu.
Dotyczy to nie tylko produkcji. Polskie zespoły z Phoenix Contact Business Services odpowiadają za procesy finansowe, controllingowe, techniczne, HR-owe i IT obsługujące wiele jednostek w Europie i na świecie. Nie jest to wyłącznie administracyjne wsparcie, lecz centrum kompetencyjne, które tworzy standardy, prowadzi międzynarodowe projekty i zapewnia odpowiednią jakość operacyjną w skali globalnej.
Jak ewoluowała rola Phoenix Contact Wielkopolska na przestrzeni ostatnich lat w Grupie Phoniex Contact?
MP: Od ponad 30 lat konsekwentnie budujemy organizację, która wykracza daleko poza model tradycyjnego zakładu produkcyjnego. Oprócz zaawansowanej produckji, logistyki i obszarów administracyjnych rozwijamy kompetencje pozwalające samodzielnie projektować, testować i automatyzować produkty oraz procesy. Dysponujemy pełną strukturą działów wsparcia, własną wtryskownią, narzędziownią.
Dzięki temu tworzymy pełną wartość – od koncepcji, przez rozwój, aż po wdrożenie i skalowanie. Lokalna odpowiedzialność za cały proces, od pomysłu do gotowego rozwiązania, jest dziś jednym z najważniejszych wymiarów Local Content. Im większa odpowiedzialność procesowa, tym większa niezależność operacyjna i silniejsza pozycja naszych zakładów w globalnych strukturach.
Phoenix Contact Wielkopolska jest obecnie trzecim największym zakładem produkcyjnym Grupy i ważnym centrum kompetencyjnym o międzynarodowym znaczeniu. Jednocześnie dynamiczny rozwój zespołów z Phoenix Contact Business Services, świadczących specjalistyczne usługi dla Grupy, dodatkowo wzmacnia pozycję Polski i pozwala nam realizować coraz bardziej zaawansowane projekty, wspierać globalne zespoły i wnosić realny wkład w rozwój całej organizacji.
W jaki sposób rozwój kompetencji pracowników w Polsce wspiera tę koncepcję i wzmacnia pozycję organizacji w globalnych strukturach?
MP: Im więcej unikalnych kompetencji firmy rozwijają w Polsce, tym większą wartość tworzą zarówno dla całej organizacji, jak i dla gospodarki oraz regionów, w których działają. W ciągu trzech dekad zbudowaliśmy know-how, dzięki któremu możemy dziś wspierać inne spółki Grupy Phoenix Contact i świadczyć na ich rzecz usługi. To najlepszy dowód zaufania i potwierdzenie, że obrany kierunek jest skuteczny.
Patrzymy na rozwój długoterminowo. Poza wewnętrznymi programami szkoleniowymi od 2002 r. prowadzimy własną szkołę. Wykształciliśmy już blisko dwustu uczniów w zawodach mechatronika, ślusarza narzędziowego i operatora przetwórstwa tworzyw sztucznych. Z praktyk i staży skorzystało ponad dwustu uczniów i studentów. Każdego roku przygotowujemy w ten sposób do wejścia na rynek pracy nawet czterdziestu młodych specjalistów.
Właśnie tak rozumiemy Local Content: nie tylko jako tworzenie stabilnych miejsc pracy, lecz przede wszystkim jako budowanie specjalistycznych kompetencji, które pozostają w Polsce, wzmacniają lokalny rynek pracy i zwiększają znaczenie naszego zakładu w Grupie.
Przez lata konkurencyjność przedsiębiorstw budowano przede wszystkim na niskich kosztach i wysokiej wydajności. Dziś coraz częściej mówi się o odporności, zaufaniu, bezpieczeństwie technologicznym i odpowiedzialności za rozwój lokalnych kompetencji. Czy jesteśmy świadkami zmiany definicji konkurencyjności przemysłu?
MM: W ciągu ponad 35 lat pracy na rynku bardzo wyraźnie obserwowałem, jak zmieniali się polscy klienci. Kiedyś rozmowa dotyczyła niemal wyłącznie ceny, a pozostałe czynniki miały znaczenie drugorzędne. W efekcie akceptowano nawet bardzo słabe produkty, jeśli były tanie.
Dziś cena nadal jest ważna, ale liczą się także jakość obsługi i informacji o produkcie, jego dostępność, jakość samego rozwiązania, koszt w całym cyklu życia czy sposób reagowania na reklamacje. Dochodzą do tego kwestie ESG, takie jak ślad węglowy, ilość odpadów czy możliwość recyklingu opakowań. O konkurencyjności zdecydowanie nie przesądza już wyłącznie cena.
Czy Local Content stanie się w najbliższych latach jednym z kluczowych kryteriów wyboru partnera technologicznego – obok jakości, innowacyjności i ceny?
MM: Local Content nie jest cechą produktu ani usługi. Nazwałbym go raczej kryterium decyzyjnym niż przewagą konkurencyjną w ścisłym znaczeniu. Może mieć charakter formalny, np. wtedy, gdy określony poziom Local Content jest wymagany w przetargu lub warunkuje możliwość udziału w nim.
Może być również elementem budowania pozytywnego wizerunku dostawcy, który wnosi realną wartość do rozwoju krajowej gospodarki. W większości liczących się gospodarek Local Content funkcjonuje często bez specjalnej nazwy – po prostu jako praktyka gospodarcza. Tak samo powinno być w Polsce.
Jeszcze kilkanaście lat temu o sile przedsiębiorstwa świadczyły przede wszystkim moce produkcyjne. Czy za dziesięć lat o przewadze będą decydowały raczej kompetencje – od sztucznej inteligencji, przez oprogramowanie, po wiedzę inżynierską? Jaką rolę może odegrać w tym Polska?
Dominik Mazur: Nie powiedziałbym, że kompetencje będą ważniejsze niż fabryki, ponieważ w przemyśle produkcja nadal jest fundamentem. Jednak sama fabryka, nawet bardzo nowoczesna, nie wystarczy. O przewadze będą decydowali ludzie, którzy potrafią rozwijać produkcję, automatyzować ją, analizować dane, rozumieć procesy i brać za nie odpowiedzialność.
Z perspektywy Rzeszowa widzimy to bardzo praktycznie. Zakład produkcyjny nie jest już wyłącznie miejscem, w którym coś się wytwarza. To organizacja, która musi stale podnosić jakość, poprawiać efektywność, wdrażać automatyzację i współpracować z innymi lokalizacjami w Grupie. Potrzebuje więc kompetencji technicznych, inżynierskich i cyfrowych, ale także umiejętności współpracy oraz podejmowania decyzji.
Polska może odegrać w tym procesie ważną rolę, jeśli przestaniemy myśleć o sobie wyłącznie jako o kraju produkcji. Mamy ludzi, którzy szybko się uczą, rozumieją technologię i coraz częściej chcą mieć realny wpływ na procesy. Właśnie w tym widzę naszą szansę na kolejne lata.
Na stronie Phoenix Contact podkreślają Państwo, że w kontakcie z klientami stawiacie na ludzi, a nie boty AI. Gdzie w coraz bardziej zautomatyzowanym świecie przebiega granica między efektywnością technologii a wartością bezpośredniej relacji z człowiekiem?
MM: W prostych, powtarzalnych zadaniach, przy przetwarzaniu dużych zbiorów danych i przeszukiwaniu zasobów sztuczna inteligencja sprawdza się doskonale. Przy bardziej złożonych problemach technicznych ekspert nadal często radzi sobie lepiej, ponieważ patrzy szerzej – także poza własną specjalizację.
Podobnie jest w wielu sytuacjach u klientów. Kiedy trzeba rozważyć alternatywy, stworzyć nietypowe rozwiązanie albo połączyć różne technologie, bezpośrednia rozmowa z człowiekiem okazuje się bardziej wartościowa. Świat będzie coraz bardziej cyfrowy i nie należy się tego bać. Trzeba po prostu umiejętnie z tego korzystać.
Europa mierzy się jednocześnie z transformacją energetyczną, cyfryzacją, rozwojem sztucznej inteligencji i potrzebą zwiększania bezpieczeństwa technologicznego. Gdzie widzą Panowie największą szansę dla polskiego przemysłu?
DM: Największą szansę widzę w połączeniu transformacji energetycznej, cyfryzacji i automatyzacji. Tematy te często omawia się osobno, lecz w praktyce przemysłowej są one ze sobą bardzo silnie powiązane.
Jeżeli chcemy produkować bardziej efektywnie, oszczędzać energię, lepiej planować procesy i szybciej reagować na zmiany, potrzebujemy technologii, danych oraz dobrze przygotowanych ludzi. To nie jest już kwestia przyszłości, lecz codzienność zakładów produkcyjnych.
Polski przemysł ma potencjał, aby być ważną częścią tej zmiany – nie tylko jako wykonawca, ale również jako partner wnoszący wiedzę procesową, doświadczenie produkcyjne i odpowiedzialność za jakość. Europa będzie potrzebowała stabilnych, kompetentnych i elastycznych lokalizacji przemysłowych. Polska może być jedną z nich.
Czego najbardziej potrzebuje dziś polski przemysł, aby mocniej uczestniczyć w globalnych łańcuchach wartości?
DM: Przede wszystkim większej odwagi w przejmowaniu odpowiedzialności za bardziej złożone procesy. Przez lata bardzo dobrze nauczyliśmy się produkować, dostarczać na czas i utrzymywać wysoką jakość. Kolejnym krokiem powinno być mocniejsze wejście w automatyzację, analizę danych i współtworzenie rozwiązań, a nie wyłącznie ich wdrażanie.
Potrzebna jest również konsekwencja w inwestowaniu w ludzi i rozwijaniu organizacji. Technologia daje pełną wartość dopiero wtedy, gdy stoją za nią osoby rozumiejące proces, potrafiące współpracować i podejmować odpowiedzialne decyzje.
Polski przemysł powinien być postrzegany nie tylko jako stabilne miejsce produkcji, lecz jako partner rozumiejący jakość, proces, klienta i odpowiedzialność za wynik. Technologię można kupić, ale kompetencje, kulturę współpracy i odpowiedzialność buduje się latami.
Wyobraźmy sobie, że spotykamy się ponownie za dziesięć lat. Jaką zmianę w polskim przemyśle chcieliby Panowie wtedy zobaczyć i móc powiedzieć: „to się udało”?
DM: Chciałbym, aby Polska była postrzegana jako ważna nie dlatego, że produkuje taniej, lecz dlatego, że produkuje mądrze, odpowiedzialnie i z wykorzystaniem wysokich kompetencji. Sukcesem byłaby sytuacja, w której zakłady produkcyjne w Polsce – w tym nasz zakład w Rzeszowie – kojarzono by nie tylko z wytwarzaniem produktów, ale także z doskonaleniem procesów, rozwojem ludzi i wdrażaniem nowoczesnych technologii.
MM: Za dziesięć lat będę już zapewne na emeryturze, ale chciałbym, aby w polskim przemyśle trwale zmieniła się kultura prowadzenia biznesu – z transakcyjnej na kooperacyjną. Chodzi o wzajemny szacunek, pracę bez zbędnego pośpiechu i wspólne rozwiązywanie problemów z partnerami biznesowymi, zamiast ograniczania relacji do prostego układu „sprzedający-kupujący”.
Chciałbym także, abyśmy rzeczywiście wzięli sobie do serca przynajmniej część zasad ESG. Nie możemy budować modelu opartego na nieograniczonym wzroście, ponieważ nie dysponujemy nieograniczonymi zasobami surowców, ludzi ani energii. Oby udało się to osiągnąć nawet szybciej niż za dziesięć lat.
Na zakończenie: gdyby mieli Panowie przekazać jedną radę młodym ludziom rozpoczynającym dziś karierę zawodową, czego powinni nauczyć się w pierwszej kolejności? Programowania AI, automatyki, analizy danych, cyberbezpieczeństwa, a może jeszcze czegoś innego?
MP: Gdybym miał wskazać jedną kompetencję, byłaby to umiejętność ciągłego uczenia się. Technologie będą zmieniać się szybciej niż kiedykolwiek wcześniej. Dziś mówimy o AI, jutro pojawią się kolejne przełomowe rozwiązania. Ludzie, którzy chcą się rozwijać, nie boją się zadawać pytań i potrafią adaptować się do zmian, poradzą sobie niezależnie od tego, jakie narzędzia przyniesie przyszłość.
DM: Zacząłbym od ciekawości i właśnie umiejętności uczenia się. Przewagę będą mieli ludzie, którzy potrafią zadawać dobre pytania, rozumieć proces i łączyć wiedzę z różnych obszarów.
W przemyśle ważne jest, aby nie patrzeć na swoją pracę wyłącznie przez pryzmat pojedynczego zadania, lecz rozumieć jego wpływ na cały proces, jakość i efekt końcowy. Programowania, automatyki, analizy danych czy narzędzi AI można się nauczyć. Trudniejsze, ale bardzo wartościowe, jest wypracowanie sposobu myślenia, który pozwala mądrze z tych narzędzi korzystać.
Uczcie się więc technologii, ale przede wszystkim rozwijajcie ciekawość, umiejętność współpracy i gotowość do ciągłego uczenia się. Te kompetencje będą procentować niezależnie od tempa zmian technologicznych.
MM: Jest takie powiedzenie, że każdy generał doskonale przygotowuje się do poprzedniej wojny. Podobnie każde pokolenie daje młodszym rady, które szybko mogą stracić aktualność, dlatego odpowiem bardziej ogólnie.
Nie warto uczyć się wbrew sobie tylko dlatego, że coś może się kiedyś opłacić. Prędzej czy później prowadzi to do osobistego rozczarowania. Warto natomiast przyzwyczaić się do pracowitości i zaakceptować, że sukces zawodowy zwykle nie przychodzi od razu. Karierę często trzeba budować powoli i konsekwentnie.
Jestem zwolennikiem odnajdywania własnego talentu, bo wierzę, że większość z nas go ma. Lepszy jest dobry elektryk, opiekun medyczny, magazynier czy dobra fryzjerka niż słaby doktor habilitowany. Nie warto przeceniać formalnych tytułów, ani zdobywać ich na siłę.
Dziękuję za rozmowę.
Katarzyna Gugała
Źródło: Phoenix Contact Sp. z o.o
Więcej na www.phoenixcontact.com
