Rozmowa z Adamem Dombrowskim, dyrektorem zarządzającym OEM Automatic

• OEM Automatic jest dystrybutorem dosyć unikalnym, bowiem z jednej strony macie w ofercie wiele marek produktów, z drugiej zaś daleko Wam do dystrybutorów katalogowych, choćby ze względu na oferowanie wybranych i zwykle zaawansowanych technicznie komponentów oraz urządzeń. Macie również cechy wspólne z producentami, gdyż oferujecie wyroby modyfikowane, które są wytwarzane na zamówienie klientów. Czy ten pomysł na biznes sprawdza się?

Tak, sprawdza się już od lat - OEM Automatic jest obecny na rynku od ponad czterech dekad, zaś w Polsce w tym roku będziemy obchodzili dwudziestolecie działalności. Ideą naszego rozwoju jest znajdowanie na różnych rynkach przemysłowych nisz, gdzie możemy zaistnieć ze specjalistycznymi produktami i rozwiązaniami.

W szczególności liczy się dla nas długofalowa praca z klientami nad ich projektami, do których możemy zapewniać produkty - w tym te tworzone na zamówienie - wraz ze wsparciem na wszystkich etapach tworzenia i wdrażania rozwiązań. Nie celujemy tu w bardzo duże kontrakty czy zamówienia publicznie - interesują nas raczej mniejsze i średniej wielkości "tematy" oraz firmy szukające kompetentnych technicznie dostawców, na których mogą liczyć w długim procesie projektowania i rozwoju swoich finalnych produktów.

Specjalizacja wiąże się też z tworzeniem odpowiedniego portfolio produktów. Dostarczamy wyroby spośród 20 segmentów rynku opisanych w informatorze IRA, przy czym w każdym z przypadków zakres oferty dobieramy stosownie do potrzeb lokalnego rynku, jego perspektyw rozwojowych i naszych zasobów. Z reguły pracujemy z danym producentem na wyłączność, ewentualnie jako drugi kanał sprzedaży.

Jesteśmy również biegunowo odlegli od rynku masowego, gdzie dostarczane są produkty typu commodities. Wprawdzie mamy pewne marki z tego zakresu - np. Legrand, ale dotyczy to jedynie specjalizowanego wycinka oferty. Nie stworzyliśmy również sklepu internetowego, bowiem uważamy, że oferowane przez nas produkty wymagają wsparcia technicznego. Brak możliwości zrobienia zakupów przez Internet jest również plusem w oczach współpracujących z nami dostawców, gdyż oddala nas od obszaru konkurowania wyłącznie ceną, gdzie oferuje się przeciętną jakość i względnie krótki okres życia produktu.

Omawiany biznes wiąże się oczywiście z licznymi wyzwaniami ze strony podmiotów z różnych obszarów rynku. Jeżeli spojrzy się na nasze logo, które przypomina rysunek obrazujący pięć sił Portera, to można sobie wyobrazić, że z jednej strony mamy producentów, potem jesteśmy my, a następnie są klienci. Z góry pojawiają się konkurujące z nami duże hurtownie elektrotechniczne, zaś z dołu mniejsze firmy wyspecjalizowane w dostarczaniu kilku marek produktów.

• Czy w przypadku hurtowni nie mamy dzisiaj do czynienia ze zwiększaniem wartości dodanej - np. poprzez angażowanie się w rozwój projektów w przemyśle?

Tak, procesy takie występują, choć zagadnienie to jest bardziej złożone. Hurtownie elektrotechniczne zawsze miały duże obroty np. na dystrybucji kabli i innych produktów niskomarżowych, jednocześnie na tym rynku mamy do czynienia z bardzo dużą konkurencją i standaryzacją. Skutkiem jest erozja cen i wymuszanie na dostawcach coraz większych bonusów wypłacanych hurtowniom. W tej sytuacji omawiane firmy szukają nowych źródeł przychodów, wychodząc poza tradycyjny dla nich obszar działalności czy model biznesu.

Hurtownie elektrotechniczne coraz częściej tworzą zespoły i powołują stanowiska takie jak key account manager ds. przemysłu. Celem jest pozyskiwanie umów w zakresie obsługi logistycznej dużych firm, a także kompleksowej współpracy z tego typu podmiotami. Jest to jednak o tyle problematyczne, że model biznesowy hurtowni opiera się przede wszystkim na maksymalizacji obrotów na sprzedaży, a nie samej marży. Również rozmowy z tymi firmami dotyczą przede wszystkim polityki rabatowo-bonusowej czy też logistyki, a nie zagadnień technicznych.

Handlowcy w hurtowniach tradycyjnie zajmują się bardzo szerokim spektrum produktów - od sterowania i napędów, poprzez komponenty bezpieczeństwa, do produktów elektroinstalacyjnych. W tym przypadku trudno o specjalistyczne doradztwo i dobór produktów. W połączeniu z brakiem unikalności dostarczanych wyrobów całość kończy się na walce cenowej, co jest dużym problemem dla całego rynku przy znacznym spadku nakładów inwestycyjnych.

Staramy się nie być częścią tych procesów, stawiając na wysoki poziom specjalizacji naszych pracowników. W przypadku klientów nie interesują nas "jednorazowe strzały", a raczej współpraca od początku pojawienia się projektu i procesu projektowego do wdrożenia i obsługi posprzedażnej. Wielu naszych dostawców umożliwia też wyprodukowanie dla nas dedykowanej wersji produktu - tj. na zamówienie odbiorcy. Sprzedaż takich wyrobów stanowi dzisiaj istotny procent w naszym całkowitym wolumenie sprzedaży.

• Co z producentami oraz mniejszymi, lokalnymi firmami, które dostarczają produkty na zamówienie?

Mniejsze przedsiębiorstwa mogą rzeczywiście być wysoce elastyczne, jeżeli chodzi o kompletację i dostarczanie systemów, aczkolwiek w tym przypadku mówimy o rozwiązaniach, które bazują na integracji różnych elementów. Tymczasem wyróżnikiem naszej oferty jest możliwość dostarczenia komponentów zmodyfikowanych czy wręcz wyprodukowanych zgodnie ze specyfikacją klienta. Nie sądzę, aby mniejsze firmy dystrybucyjne mogły wpływać na finalną specyfikację techniczną wyrobów technicznych u ich wytwórców.

Jeżeli chodzi o producentów, to naszą przewagę widzimy w możliwości sprzedaży pakietowej - tzw. product bundling. Weźmy dla przykładu złącza. Możemy do nich dołożyć odpowiednie kable, komponenty plus inne elementy zapewniane przez nasze inne działy biznesowe, co pozwala zarówno bardziej kompleksowo obsługiwać odbiorców, jak też bilansować ubytki na marżach w jednym obszarze zyskami ze sprzedaży produktów z innych grup. Jeżeli dołożymy do tego jeszcze elementy robione na zamówienie, to tworzona jest dosyć unikalna oferta handlowa.

• Na obsłudze jakich klientów się koncentrujecie?

Obszarem dla nas bazowym jest niezmiennie przemysł, natomiast w jego obrębie koncentrujemy się przede wszystkim na rozwoju kontaktów z klientami mającymi perspektywy rozwoju eksportu i wzrostów. Szukamy tutaj relacji długofalowych, dodatkowo skłania nas do tego obecna sytuacja na rynku - spowolnienie gospodarcze i słaby złoty.

Krajowe przedsiębiorstwa nie należą do koncernów globalnych, przez co produktów i rozwiązań automatyki szukają one lokalnie. W kraju mamy magazyn, zapewniamy na miejscu doradztwo techniczne i obsługę logistyczną. Jednocześnie możemy zaoferować wyroby markowe, co jest szczególnie ważne, gdy wytwarzane przez nich maszyny są sprzedawane zagranicę, w szczególności do Niemiec czy Skandynawii.

Część naszego lokalnego biznesu związana jest z transferowaniem działalności przedsiębiorstw z krajów skandynawskich. Wiele tamtejszych firm zdecydowało się na wytwarzanie produktów w Polsce, pozostawiając u siebie działalność R&D. Dzięki naszej obecności w tych krajach możemy z powodzeniem kompleksowo obsługiwać omawiane firmy jako Grupa OEM Automatic.

• W jakim stopniu lokalna organizacja i oferta OEM Automatic są definiowane odgórnie?

W praktyce łączy nas jedynie ogólny podział na dedykowane business areas. W Polsce mamy ich pięć: komponenty do budowy maszyn i urządzeń, do wyposażenia szaf sterowniczych i rozdzielnic, komponenty bezpieczeństwa maszyn, pneumatyki i hydrauliki siłowej oraz komponenty elektroniczne. Taki model jest powielany w każdym z krajów i to nas unifikuje.

Nie mamy natomiast struktury matrycowej - każdy z menedżerów obszarów biznesowych w ramach oddziałów krajowych w dowolny sposób kształtuje ofertę i może rozwijać dane grupy produktów, jeżeli na rynku pojawia się na nie popyt. Skutkiem tego zdarza się, że w różnych krajach oferowane są produkty od konkurencyjnych do siebie dostawców. Z drugiej strony, jeżeli potrzebna jest zmiana, to każdy z menedżerów krajowych ma już zdefiniowaną ścieżkę do innych producentów i może szybko nawiązać z nimi współpracę.

W dużych koncernach często stosowana jest unifikacja struktur krajowych, co moim zdaniem nie jest korzystne. Rozwiązanie, które sprawdza się w danym kraju, niekoniecznie będzie dopasowane do innego - nawet jeżeli mówimy o sąsiednim rynku. Przykładem są sterowniki polowe dla energetyki, w przypadku których w Polsce wymaga się innych rozwiązań i standardów niż np. w Niemczech czy Szwajcarii.

Stosowanie w organizacji struktury matrycowej ma plusy, aczkolwiek głównie w przypadku zarządzania kosztami produkcji, alokowania fabryk, itd. Jeżeli chodzi o sprzedaż - szczególnie produktów technicznych, to wymagana jest jednak elastyczność na poziomie krajowym.

• Jakie odbicie ma omawiana specjalizacja w strukturze firmy w kraju?

Lokalnie bazujemy na regionalizacji polegającej na przypisaniu inżyniera sprzedaży do danego klienta. Podstawę naszej struktury sprzedażowej stanowią specjaliści typu key account managers, którzy działają w różnych regionach kraju.

Wymagamy, aby byli oni ekspertami technicznymi, mieli odpowiednie know-how i mogli kompleksowo współpracować z klientami w zakresie doradztwa technicznego. Tak zresztą prowadzimy rekrutację - chcemy, aby pracowały u nas osoby nie tylko kompetentne, ale też po prostu czujące i lubiące zagadnienia techniczne, którymi się zajmują.

Powyższa struktura jest w pewnym sensie odwrotna do tego, co robią w większości duże koncerny. Tam jest typowo przypisanie sprzedawcy do danej branży. Tymczasem wśród dużych klientów istnieje coraz większy nacisk na to, aby dostawca oferował kompletację, dokładał też projekt, a nawet integrację. Stąd też osobiście wolę, aby pracownik OEM Automatic nawiązywał długofalowe relacje z klientami i odczytywał ich potrzeby.

Do tego dochodzi cross-selling - jeżeli sprzedajemy coś np. z działu maszyn, to możliwe, że odbiorca będzie potrzebował też przykładowo komponentów bezpieczeństwa. Mamy do tego bardzo dobrą poziomą komunikację w firmie, tj. pomiędzy działami - i to jest w tym przypadku bardzo ważne.

• Jakie są Wasze plany związane z rozwojem oferty oraz działalności na rynku?

Każda z pięciu grup produktów jest dla nas istotna i wszystkie będziemy rozwijali w sposób ewolucyjny. W tym roku czeka nas spora modernizacja magazynu, do którego dołożymy dwie maszyny typu vertical lift prawdopodobnie firmy Kardex Remstar. Zaoszczędzona dzięki nim powierzchnia zostanie przeznaczona na stworzenie niewielkiego warsztatu.

Nie planujemy natomiast rozszerzania oferty o produkty takie jak rozbudowane sterowniki czy inne z zakresu popularnej automatyki. Naszym biznesem nie jest i prawdopodobnie nie będzie tworzenie oprogramowania czy uruchamianie systemów na obiekcie. Jesteśmy firmą dystrybucyjną i są to zupełnie inne rodzaje biznesu.

Tym, co jest natomiast ważne w rozszerzaniu oferty, jest nie tyle sama marżowość produktów, a perspektywy rozwoju danego rynku. Szukamy branż, gdzie możemy rozwijać się długofalowo, a biznes będzie miał perspektywę kilku-, kilkunastoprocentowych wzrostów rok do roku.

Chciałbym dodać, że jesteśmy spółką prywatną oraz notowaną na giełdzie, stąd też istnieją oczekiwania inwestorów co do oczekiwanego zwrotu z kapitału. Ma to wpływ na kształtowanie przez nas oferty i jej specjalizację. Stąd też nie pojawią się w niej zwykłe, standardowe kable, natomiast wprowadzamy ich wersje specjalistyczne.

• Czy w ślad za specjalizacją nie planujecie stworzyć własnej marki, tak jak robią to niektórzy dystrybutorzy katalogowi?

Nie mamy zamiaru zajmować się brandingiem własnych produktów - wyjątkiem jest tu oświetlenie. Uważam, że tworzenie własnej marki oznaczałoby konieczność bazowania na dostawcach mniej rozpoznawalnych i pewnie jednocześnie firmach low-cost. To z kolei stoi w sprzeczności z podstawą kształtowania naszej oferty, w przypadku której stawiamy przede wszystkim na produkty jakościowe, z wyższych półek, które są znane globalnie.

Nie stosujemy również segmentacji cenowej w celu stworzenia w ofercie kilku półek cenowych. Robimy wręcz przeciwnie - staramy się, aby pojawiali się u nas dostawcy, którzy w danych obszarach biznesu nie są do siebie konkurencyjni. Zresztą, jeżeli oferujemy dzisiaj tradycyjne dla nas produkty i wprowadzilibyśmy coś z własną marką spełniającego wymogi stawiane tym pierwszym, ale o cenie niższej np. o 30%, to jak wytłumaczyć klientowi tę różnicę? A dokładniej - jak uzasadnić konieczność zakupu produktu droższego?

• Rozmawiając o rozszerzaniu oferty, nie sposób nie nawiązać do Przemysłu 4.0, czyli koncepcji zintegrowania warstwy sterowania i obszaru produkcji z systemami IT oraz sferą biznesową. Jak ten trend wpływa na działalność firm takich jak OEM Automatic?

Zmiana ta nie jest z naszej perspektywy rewolucyjna, a raczej stanowi proces o charakterze ewolucyjnym. Na pewno nie stanie się to z dnia na dzień. Widać ją bowiem przede wszystkim na poziomie aplikacyjnym, systemowym, a nie samych komponentów. O ile bowiem IoT, Przemysł 4.0 czy Smart Industry to dzisiaj nośne hasła, o tyle mówiąc o nich, powinno się zawsze zapytać o to, co rzeczywiście zmieniają w przypadku konkretnej branży czy aplikacji i czy klient chce za to dodatkowo zapłacić.

Dzisiaj z instalacji technologicznych pozyskujemy coraz więcej informacji, aczkolwiek kluczowe jest ich dalsze efektywne wykorzystanie. Jeżeli dzięki ich analizie i wykorzystaniu uda się zwiększyć wydajność produkcji, jeżeli przełoży się to na optymalizację kosztów, to taka zmiana ma sens. Należy jednak zauważyć, że analizę danych historycznych, wykorzystanie data mining i podobnych technologii przemysł zna już od dawna.

Jeżeli idziemy dalej i mówimy np. o systemach SCADA i zdalnym udostępnianiu danych w przypadku urządzeń przenośnych, to nadal nie jest to IoT, bowiem pozostajemy na poziomie operacyjnym. Stąd też zachodzące zmiany są ważne, ale, jak sądzę, na co dzień nadużywamy haseł takich jak IoT czy Przemysł 4.0, co widać na zagranicznych targach.

Ponadto rozmowa o IoT powinna iść w parze z omawianiem problemów dotyczących tzw. cybersecurity. Wystarczy popatrzeć na to, co wydarzyło się na Ukrainie, gdzie grupie hakerów udało się zdalnie wyłączyć na dłuższy czas część sieci elektroenergetycznej. Tak więc nieuprawniona ingerencja w sieć czy w IoT jest jak najbardziej możliwa.

Uważam, że ciągle jest miejsce na produkty o dobrej jakości - szczególnie w przypadku wyrobów, które sprawiają wrażenie drobnych, ale są newralgiczne dla całego systemu. Weźmy dla przykładu zasilacz, czujnik, enkoder - bez nich cały system produkcyjny może nie działać, niezależnie jak duże będą inwestycje w infrastrukturę IT. Pomimo więc cyfrowej rewolucji, podstawowe wymogi co do jakości czy niezawodności urządzeń nie zmieniły się i warto o tym pamiętać.

• Jak dzisiaj, podsumowując, wygląda rynek branżowy?

Ostatnie lata w branży to z pewnością okres dynamicznych zmian koniunktury. W latach 2009?2010, gdy gospodarka europejska była w największym kryzysie, problemy te Polskę właściwie ominęły. Stało się to za sprawą Euro 2012, zaś za stymulowanie gospodarki odpowiadały głównie wydatki infrastrukturalne. Gdy środki te się skończyły, w okresie 2012?2013 odczuwaliśmy na rynku spore spowolnienie i teraz sytuacja się powtarza.

Okres dekoniunktury zaczął się jesienią ubiegłego roku i ostatni kwartał 2016 przyniósł spore wyhamowanie w zakresie inwestycji. Z nadzieją można jednak patrzeć na branże takie jak energetyka oraz transport szynowy. Wyjątkiem jest sektor energetyki wiatrowej. W tym przypadku, o ile jeszcze 5-8 temu był to u nas bardzo dobry biznes, o tyle dzisiaj wielu firmom z tej branży może grozić bankructwo, a brak zainteresowania ze strony potencjalnych inwestorów na pewno jest już faktem.

Obecnie na rynku obserwować można wyczekiwanie odnośnie do tego, co będzie się działo dalej w 2017 roku. Działające u nas firmy mają dzisiaj dużo pieniędzy na rachunkach bankowych i nie ma też większych problemów z płatnościami. Natomiast jeżeli chcemy mieć wzrost PKB wyższy niż 3?4%, to potrzebne są inwestycje bezpośrednie.

I nie muszą być o skali takiej jak ta niedawna firmy Volkswagen, ale też te związane z podmiotami mniejszymi zatrudniającymi 100-300 osób. Tego typu firmy są np. siłą niemieckiej gospodarki, co widać na targach. Być może i my również powinniśmy się nastawić na rozwój mniejszych oraz średniej wielkości producentów krajowych nastawionych na eksport.

Wspomniane zmiany popytu w różnych branżach sprawiły, że również dostawcy automatyki, a przede wszystkim integratorzy systemów często zmieniali rynki działalności. Przykładowo kilka lat temu, gdy pojawiło się większe dofinansowanie unijne dla sektora wod-kan, sporo integratorów specjalizujących się w systemach sterowania zainteresowało się tym rynkiem. Jednocześnie część później przyznawała, że nie do końca ową tematykę "czuje". W oczyszczalni czy instalacji uzdatniania wody oprócz sterowników pojawia się np. SCADA, a cały system ma zupełnie inną złożoność niż w zakładzie przemysłowym.

Zmiany te były podobne do sytuacji, którą widzieliśmy po 2012 roku, gdy wiele firm budujących wcześniej autostrady przesunęło się np. do sektora energetyki zawodowej. Okazało się wtedy, że potrzebne są odpowiednie uprawnienia, co rozwiązywano m.in. przejmując mniejsze firmy. Wtedy też na rynku nastąpiła duża erozja cen.

Sądzę, że błędem polskich przedsiębiorstw, w szczególności zajmujących się integracją systemów, jest zbytnie skupianie się na rynku krajowym. Dla części firm robi się tutaj najzwyczajniej zbyt ciasno i zamiast przeskakiwać pomiędzy biznesami oraz rynkami, powinny one szukać możliwości rozwojowych na zewnątrz. Tak robi choćby Elektrobudowa, Asseco czy Relpol.

Dlaczego więc przykładowo nie obsługiwać w tym zakresie budowy metra w Oslo? Znam osobiście ten projekt i wiem, że technologie tam stosowane są podobne jak u nas, zaś ceny do wynegocjowania - o kilkadziesiąt procent wyższe. Skandynawia wydaje się dobrym kierunkiem ekspansji, a poszukanie tam zleceń powinno pozwolić firmom robić to, w czym rzeczywiście się specjalizują.

• Czego można życzyć przedstawicielom tutejszych przedsiębiorstw przemysłowych?

Na pewno stabilnych warunków do prowadzenia biznesu. Jeżeli przedsiębiorstwo zagraniczne ma u nas zainwestować - np. w budowę nowego zakładu produkcyjnego, to jego zarząd musi mieć pewność co do kosztów pracy, podatków i innych obciążeń przynajmniej na kilka lat do przodu. Jeżeli nie ma tej podstawowej stałości w otoczeniu biznesowym, ponosi się większe ryzyko lub po prostu nie wydaje się tych pieniędzy.

Pomysłem na działanie w takich warunkach jest postawienie na rodzimych producentów. Na rynku istnieje wiele firm perspektywicznych, w tym wspomnianych wcześniej eksporterów. Dzisiaj coraz częściej słyszy się też, że fabryki są relokowane i przedsiębiorstwa wracają do Europy, co powinno sprzyjać biznesom kompetentnych dostawców. W Polsce coraz więcej producentów stawia też na produkty jakościowe, mamy również rosnące oczekiwania ze strony odbiorców w zakresie zapewnianej logistyki i wsparcia.

Sądzę, że naszą wspólną misją jest praca nad świadomością odbiorców produktów technicznych w zakresie wyliczania wartości Total Cost of Ownership. Jeżeli produkt ma być wykorzystywany przez kilkanaście lat, to podczas decyzji zakupowych trzeba wziąć pod uwagę jego współczynnik np. MTTF, ocenić koszty serwisowania i wiele innych wydatków. Dzisiaj wprawdzie wiele osób świadomie wybiera wyroby jakościowe, jednak ciągle mało kto patrzy na przyszłe koszty ich użytkowania rozłożone w czasie.

Jeżeli chodzi o OEM Automatic, to podobnie jak dotychczas będziemy trzymali się obranego kierunku. Jest nim dostarczanie jakościowych komponentów i rozwiązań, w tym produktów modyfikowanych na zlecenie klientów, wraz z odpowiednim doradztwem i wsparciem na każdym etapie projektu.

• Dziękujemy za rozmowę.