Phoenix Contact: Innowacyjność w zakresie produktów, systematyczny rozwój naszych kompetencji oraz etyczna działalność - to składniki przepisu na sto lat rozwoju na rynkach branżowych

• Zakres oferty produktów i rozwiązań Phoenix Contact obejmuje kontinuum łączności od czujnika czy elementu wykonawczego do sterownika oraz systemu nadrzędnego. Tak w każdym razie podsumowaliśmy to w jednej z naszej poprzednich rozmów^*). Jak dzisiaj wygląda strategia firmy?

Jeżeli miałbym osadzić nasz rozwój w historii, to należałoby rozpocząć od złączek rzędowych. To one były na początku najważniejszym dla nas produktem, zresztą są nadal bardzo ważne. W Hanowerze, podczas niedawnej gali obchodów stulecia firmy, wręczono nam zresztą kopię pierwszej naszej złączki rzędowej!

Dzisiaj strategia przedsiębiorstwa oparta jest na matrycy elektryfikacji, która obejmuje trzy główne obszary czy też piony. Pierwszym jest ICE, czyli Industrial Connectivity and Electronics, drugim Device Connection, co dotyczy tematyki usieciowienia, i finalnie trzecim: Automation. Patrząc zaś na drugą z osi matrycy, można również wskazać trzy elementy: dane, sygnały i zasilanie. Obejmuje to transmisję sygnałów cyfrowych, analogowych, jej zabezpieczanie, a także efektywne zasilanie.

• Kilka lat temu rozmawialiśmy również o e-mobility jako o perspektywicznym obszarze…

Tak, wtedy w kwestii elektromobilności byliśmy jeszcze na początku drogi. Obecnie, od około czterech lat, jest to jeden z najdynamiczniej rozwijających się obszarów biznesowych w Phoenix Contact. Pozycjonujemy go jako element tzw. obszaru new business, który rozwija się równolegle do wcześniej wymienionych. Zresztą jest to największy rynek w tym obszarze, choć jednocześnie bardzo turbulentny. Mamy do czynienia z gwałtownym rozwojem branży, ale też występowaniem wydarzeń, które powodują skokowe zmiany zapotrzebowania na różne produkty. Przykładowo okazywało się, że w okresie kilku miesięcy zapotrzebowanie na dany komponent rosło o ponad 30% – i trudno na taką zmianę szybko zareagować. Dodam, że dwa lata temu otworzyliśmy w Rzeszowie fabrykę, która zajmuje się wyłącznie produkcją podzespołów dla elektromobilności – są to przede wszystkim kable z wtykami oraz gniazda.

• Jak w ostatnich kilku latach ewoluowało portfolio Waszych produktów?

Z jednej strony pojawiło się tu wiele nowości, z drugiej nie zmienialiśmy go w sposób radykalny. Naszą dewizą jest systematyczny rozwój oferty, w ramach czego wprowadzamy nowe produkty i rozwiązania. Dodatkowo staramy się, o czym mówiłem w jednym z poprzednich wywiadów dla APA, aby być swoistym trendesetterem. Przykładem jest opracowanie i wprowadzenie na rynek złączy Push-X. W ich przypadku można beznarzędziowo mocować przewody. Nie muszą one nawet być tulejkowane, bowiem za całość procesu łączenia odpowiada mechanizm złącza. Wprowadziliśmy też nową platformę sterowania PLCnext. Koncepcja z tym związana dotyczy nie tylko samego produktu, ale też jego połączenia z chmurą obliczeniową, gdzie dostępne są różnorodne biblioteki i istnieje możliwość bezpiecznej wymiany danych oraz informacji pomiędzy maszynami i użytkownikami. Mogą oni w chmurze umieszczać swoje aplikacje, a nawet oferować je komercyjnie w ramach platformy.

• W branży przemysłowej i elektrotechnicznej od lat obserwować można trend przechodzenia od sprzedaży samych produktów do oferowania większych kompletacji i kompleksowej rozmowy z klientami o ich zagadnieniach technicznych. Pożądana wartość dodana tkwi w umiejętności zaproponowania mniej lub bardziej całościowego systemu albo rozwiązania. Czy też to obserwujecie?

Tak, nie tylko obserwujemy, ale w tym duchu rozwijamy również nasz biznes. Można to pokazać poprzez ewolucję naszej organizacji sprzedaży. Zaczęliśmy od modelu, w którym podstawową rolę odgrywali przedstawiciele regionalni, odpowiedzialni za pełne portfolio produktów. Funkcjonują oni do dzisiaj, do tego mamy też ograniczoną liczbę autoryzowanych dystrybutorów. Współpracujemy z takimi firmami jak Alfa Elektro, Eltron, NO-EL czy W.EG Würth Elektrogrosshandel, które zapewniają sporą pulę punktów sprzedaży, w których dostępne są nasze produkty.

Tym, co rozbudowaliśmy, były inne warstwy działalności sprzedażowej, które nazywamy industry managementem. Zgodnie z tą koncepcją np. dwóch menadżerów jest odpowiedzialnych za segment energetyki, ktoś inny za procesy ciągłe, ktoś za procesy dyskretne, mamy też osobę zajmującą się transportem kolejowym – wszyscy są zorientowani branżowo. Skupiają się nie tyle na konkretnych produktach, co na tematach danej branży.

• Można to wyobrazić sobie w odniesieniu do transportu szynowego, gdzie produkty mają do czynienia z wibracjami i wstrząsami, przepięciami, itd. Komponenty tu stosowane mogą być podobne jak w automatyce, ale ich wykonanie oraz aplikacje są zupełnie inne – i to know-how musi posiadać dostawca…

Dokładnie tak! Akurat kolejnictwo dzielimy na dwa subsegmenty: rolling stock, czyli tabor, oraz segment sygnalizacji i automatyzacji infrastruktury. W obydwu faktycznie obowiązują inne standardy niż w pozostałych branżach. Pewne produkty dają się zastosować, a pewne nie, bowiem wymagane są wykonania specjalne – np. z innych materiałów. I po naszej stronie musi być osoba, która dobrze się na tym zna, która wie, jakie dokładnie cechy i certyfikaty mają produkty w naszym portfolio.

Dodam jednak, że jeżeli chodzi o ogólne podejście do rynku, to specjalnie nie różnicujemy poszczególnych obszarów branżowych. Istnieje różnica w ofertach, w kompetencjach, ale nie w sposobach pracy z klientami. Zawsze trzymamy się filozofii współpracy fair-play, tzn. bardzo pilnujemy, aby zachowywane były zasady etyki w biznesie.

• A jak wygląda cykl życia klienta? Jakich odbiorców obsługujecie najczęściej?

Mamy relatywnie mało klientów kupujących okazjonalnie. Jeśli już zaczynamy współpracę, to najczęściej z intencją kontynuowania jej w przyszłości. Chcemy, aby odbiorcy, którzy już od nas kupują, już pozostawali z nami – i tak też najczęściej się dzieje. Staramy się też, aby był zachowywany rozsądny poziom tzw. minimum zamówieniowego. Nie jesteśmy sklepem, który oferuje pojedyncze sztuki towarów i musimy mieć określony wolumen sprzedaży. Mniejszych klientów zapraszamy natomiast do kontaktu z naszymi partnerami dystrybucyjnymi, którzy do obsługi takich zamówień mają kompetencje, zespoły i oddziały handlowe w całej Polsce.

• Ważnym kanałem sprzedaży jest też prawdopodobnie Internet…

 

Maciej Merek, dyrektor generalny Phoenix Contact

Zdecydowanie – i jest to istotna zmiana, jaka zaszła na rynku w ostatnich latach. Handel internetowy rozwija się bardzo dynamicznie, także w postaci sklepów, otwieranych przez poszczególne sieci hurtowe. Oczywiście liderem w Polsce jest tutaj TIM, które koncepcja postawienia na handel w sieci wiele lat temu procentuje mu obecnie.

Co to w praktyce oznacza dla nas? Każda sieć hurtowa ma zespół zajmujący się e-sprzedażą. My również powołaliśmy u siebie osobnego specjalistę od e-dystrybucji, który funkcjonuje obok menedżera zajmującego się sprzedażą tradycyjną. Jego zadaniem jest współpraca z zespołami e-shopingu u dystrybutorów. Mniej więcej 4‒5 lat temu zaczęliśmy też bardzo mocno stawiać na pracę w sieci, w tym z mediami społecznościowymi. Mamy nawet własny zespół online marketingu, który zajmuje się tylko tym. Przeprowadziliśmy pod tym kątem również serię wewnętrznych szkoleń z pracownikami, bo w sieci nie można działać na wyczucie. Potrzeba tam umiejętności, ale szczęśliwie jest to wiedza jak każda inna.

• Czy tym kanałem sprzedajecie jakieś wybrane lub specyficzne grupy produktów?

Istnieją produkty, które do sprzedaży w sieci się nie nadają. W ich przypadku, aby klient mógł dokonać wyboru, musi mieć jakąś specyficzną wiedzę czy umiejętność przejścia przez proces konfiguracji. Jest też tak, że istnieje wiele wariantów danego produktu czy rozwiązania – wtedy wymagana jest konsultacja ze specjalistą. Z drugiej strony do sprzedaży w Internecie trafia coraz więcej wyrobów, ale głównie dlatego, że po pandemii pozostał nam model pracy hybrydowej. Wiele osób wręcz nie chce spotykać się z innymi. Tak jest szczególnie w przypadku młodszego pokolenia, które jest naprawdę doskonale przygotowane do pracy w sieci.

Jakie są tego skutki? Z naszej perspektywy musimy zagwarantować znacznie bogatsze kartoteki produktów. Nie wystarczy już tylko ilustracja od frontu, ale najlepiej aby było zdjęcie 3D, które można dowolnie obrócić. Do tego powinna być bogata specyfikacja zawierająca wszystkie możliwe parametry materiałów – nawet skład chemiczny! Udostępnianie takich danych to naprawdę duży wysiłek dla dostawcy. Dodam, że z tych danych korzystają nie tylko klienci, ale też dystrybutorzy – jednak ich źródłem musimy być my.

• Czy są też inne wyzwania?

Nieraz klienci chcą wcześniej obejrzeć produkty, stąd mamy dość silnie rozbudowany tzw. serwis próbek. Wystarczy skorzystać ze specjalnego formularza internetowego, a my udostępniamy produkt na testy. Nie wahamy się, aby przesłać nawet dość zaawansowany produkt. Oczywiście z punktu widzenia firmy oznacza to pewien koszt, trzeba nad nim panować, ale musimy uwzględniać fakt, że dziś w wielu przypadkach klient nie chce kupić urządzenia, zanim nie sprawdzi jego działania. Tak jest zwłaszcza w bardziej złożonych i kosztownych aplikacjach.

• Jak ma się to do dostarczania know-how klientom?

Wypracowaliśmy dość rozbudowane metody zapewniania wsparcia technicznego. Przede wszystkim mamy pięcioosobowy zespół zajmujący się takim wsparciem, który w razie potrzeb pomaga też w aplikacjach. Oprócz tego istnieje grupa szefów produktów, również głęboko wyszkolonych technicznie. Tuż przed pandemią organizowaliśmy w siedzibie firmy corocznie ponad dwadzieścia szkoleń. Przyjeżdżało na nie od kilkunastu do kilkudziesięciu osób i dotyczyły one takich zagadnień takich jak: programowanie sterowników, zabezpieczenia przeciwprzepięciowe, niezawodność zasilania, itd. Pandemia nam popsuła szyki, ale wracamy do tego typu działań. Uważamy, że szkolenia przyszłych użytkowników to niezbędny element naszej działalności.

• A co w tej sytuacji z ceną produktów?

O ile na rynku konkurujemy z innymi markowymi dostawcami, o tyle nie mamy ambicji bycia najtańszym producentem. Zresztą aspekt cenowy wcale nie odgrywa w Polsce kluczowej roli. Owszem, dawniej były czasy, gdy liczyła się tylko cena i ewentualnie wartość przetargu, ale to już przeminęło. Oczywiście koszty są nadal istotne, bo nikt nie zaniedbuje dyskusji o pieniądzach, jednak odbiorcy przemysłowi nauczyli się, że ważna jest przede wszystkim jakość. Gdy w ich maszynie czy innym produkcie zastosuje się komponent niespełniający warunku odpowiedniej jakości, później mogą być z tym olbrzymie kłopoty. Dzieje się tak, gdyż usuwanie usterek czy sporządzanie diagnoz przez serwisy jest kosztowne. A ponieważ wielu producentów w Polsce wytwarza dla wymagających klientów – krajowych i zagranicznych, nie chce ryzykować z oszczędnościami na etapie produkcji.

• Na ile problemem były dla Was niedawne niedobory komponentów i surowców, które zresztą jeszcze po części trwają?

Rzeczywiście przez mniej więcej dwa lata – częściowo przez 2021 i cały 2022 rok – występowały olbrzymie kłopoty z dostępnością niektórych komponentów do produkcji. To w dużej mierze się zmieniło. Po pierwsze dlatego, że w tej chwili rynek spowolnił i liczba projektów stała się dużo mniejsza, niż była dawniej. Skutkiem tego spadło zapotrzebowanie. Po drugie, dużo firm zamawiało w pandemii na wyrost, bojąc się braku dostępności, a ich magazyny są nadal w dużej części zapełnione. Z mojej perspektywy część popytu obserwowanego w 2022 roku była w praktyce popytem sztucznym, wygenerowanym ze względu na obawy o dostępność, a nie z powodu rzeczywistych potrzeb produkcyjnych.

• A jak się w takim razie zmieniły koszty zakupu komponentów?

Były tu drastyczne momenty. Nie jest tajemnicą, że w latach 2021‒22 olbrzymim problemem stała się dostępność mikroprocesorów. Pojawiali się więc na świecie gracze spekulacyjni, którzy, korzystając z powstałej dla nich koniunktury, potrafili mikroprocesor wart kilka dolarów zaoferować za ponad 100. Moim zdaniem były to krótkotrwałe praktyki. Natomiast niezależnie od nich nastąpił trwały wzrost cen w granicach kilkunastu–kilkudziesięciu procent – zarówno po stronie surowców do produkcji, jak i gotowych komponentów.

• Jakie są dla Phoenix Contact Polska obszary rozwojowe?

Na pewno istotny będzie dla nas obszar e-mobility, który będzie notował dalszy, bardzo dynamiczny rozwój w perspektywie 4‒5 lat. Później prawdopodobnie nastąpi nasycenie, aczkolwiek wcześniejszy okres przyniesie duże wzrosty. Ostatnio czytałem statystykę, z której wynikało, że mamy średnio 0,7 punktu ładowania elektryków na 100 km dróg. W Szwecji jest to 38, a w Niemczech 65! Więc wyjścia nie ma – jeżeli chcemy rozwijać transport niskoemisyjny, to musimy tworzyć nowe instalacje do ładowania aut.

Drugim obszarem, który nas bardzo interesuje, jest ten dotyczący rozwoju fotowoltaiki w Polsce. Zmienność rynku jest duża. Przykładowo mieliśmy duży biznes związany głównie z produktami ochrony przeciwprzepięciowej, który świetnie działał do kwietnia 2022 roku. Ustawowa zmiana regulacji z net meteringu na net billing zdewastowała ten rynek całkowicie, a my zanotowaliśmy tutaj spadki sprzedaży aż o 80%. Była to zupełna katastrofa. Ale dało nam to impuls do rozwoju innego obszaru – wkroczyliśmy w obszar instalacji średnich i dużych mocy, czyli farm megawatowych. Do takich aplikacji mamy ofertę dotyczącą nie tylko ochrony, ale też sterowania, zbierania sygnałów, itd. Proponujemy tu specyficzny sterownik, którym jest Power Control Unit (PCU). Jest on wymagany przez przepisy, gdzie operator sieci dystrybucyjnej musi mieć możliwość zarządzania z zewnątrz pracą farmy, ograniczania jej mocy lub, w razie potrzeby, nawet wyłączania.

Z powyższymi zagadnieniami wiąże się temat magazynów energii. Uważam, że obszar ten będzie silnie rozwijał się nie tylko w Polsce, ale też w całej Europie. Źródła odnawialne są co do zasady niestabilne, więc potrzeba magazynów do stabilizowania dostaw energii – zarówno na poziomie obiektów wielkogabarytowych, infrastruktury sieciowej, ale też w odniesieniu do prosumentów. Ci ostatni zresztą coraz częściej sami sięgają po dopłaty na zakupy takich magazynów.

Dodam, że generalnie obszar energetyki w ostatnich latach silnie się u nas rozwinął – zarówno w kontekście OZE, jak też transmisji i dystrybucji w przypadku 110/220 kV. Mamy tu dużo aplikacji, zaś tworzenie magazynów energii stanowi kolejny logiczny krok w rozwoju infrastruktury sieciowej.

• Inwestycje w innowacje wykraczają poza typowy przemysł…

Zdecydowanie! Znaczna część obrotów firmy jest rokrocznie przeznaczana na badania i rozwój. Mówię tu o kwotach milionów euro. I jest to decyzja właścicieli, którzy nigdy nie zaprzestali inwestowania w nowoczesne rozwiązania i innowacje. Oczywiście nie w każdym roku mamy przełom, ale co roku rozwijamy i pokazujemy sporo nowych produktów – tradycyjnie na targach w Hanowerze. Pracuję w Phoenix Contact blisko 15 lat i nie pamiętam ani jednego roku bez takich premier. Z jednej strony działamy tu w oparciu o sygnały z rynku, ale powodują one najczęściej usprawnianie istniejącej bazy produktowej. Natomiast są też innowacje, w przypadku których proponujemy zupełnie nowe rozwiązania – tak jak przykładowo wspomniane złącza Push-X.

• Jak można by podsumować naszą rozmowę w kontekście jubileuszu stulecia firmy?

W siedzibie mamy tablicę z napisem „misja, wizja, kultura korporacyjna” i zapisane na niej wytyczne traktujemy bardzo poważnie. Siłę naszej firmy tworzą dwa główne aspekty. Pierwszym jest zaufanie do własnych pracowników, drugim zaś szacunek i zaufanie do klientów. Nawet jeśli byłaby okazja na fantastyczny biznes, ale wymagający ode mnie kompromisów z punktu widzenia etyki lub innych, to nie podejmuję takich tematów. Działamy w oparciu o compliance – zgodność z zasadami i regułami prowadzenia biznesu.

W zgodzie z powyższym od początku rozwija się cała firma. Dzięki temu Phoenix Contact postrzegany jest nie tylko jako dostawca dobrych produktów, ale też jako partner grający fair. Zawsze zachowujemy transparentność, rozmawiamy otwarcie i uczciwie. Ważnym celem właścicieli firmy jest to, aby ewoluowała ona miarowo, wraz z bazą klientów i stabilną grupą pracowników. W Polsce zatrudniamy obecnie 78 osób, z czego 36 z nich ma staż pracy powyżej dziesięciu lat, a siedmiu powyżej piętnastu. Tworzą oni stabilny zespół i nie ma u nas dużych fluktuacji.

Dodam, że w Phoenix Contact powstała firmowa strategia na kolejne sto lat. Wiąże się ona z pojęciem „All Electric Society” [odnoszącym się do świata, w którym cała potrzebna energia będzie związana ze źródłami odnawialnymi – red.]. Chcemy inspirować ludzi w kontekście energii i przyszłości świata zgodnie z naszym hasłem „Empowering the all electric society”. Założenie jest następujące: po pierwsze musimy się rozwijać, ale w sposób zrównoważony, z poszanowaniem natury, surowców, klimatu. Dlatego też m.in. mamy firmowy program ograniczania śladu węglowego. Po drugie, należy odpowiedzieć sobie, co będzie bazą dla tego rozwoju. W tym przypadku energia elektryczna powinna na poziomie globalnym pochodzić ze źródeł odnawialnych i być ekonomicznie dostępna dla ludzi. Przyjąwszy takie założenia, można naprawdę budować strategię na dziesięciolecia!

• Dziękujemy za rozmowę.

^*) Poprzednie wywiady publikowane były w APA w 2011 i 2015 roku. Są one dostępne również na stronie https://automatykab2b.pl/wywiady (krótkie linki: http://bit.ly/3Ek85Jz, https://bit.ly/45rZNeE